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生鮮電商發展已至3.0時代,流量崛起將催生行業變局
發表時間:2019-09-20 10:30:29  閱讀:0   來源:互聯網

生鮮業務因其剛需,受眾廣等特點成為流量入口型業務。從無到有,生鮮電商已發展到線上版菜市場+服務溢價的3.0時代,供應鏈建設將成為降低生鮮業務渠道成本的有力支點。

生鮮電商發展已至3.0時代,流量崛起將催生行業變局

一、生鮮行業優勢與痛點

在分析生鮮電商行業之前,我們認為有必要指出生鮮電商作為生鮮流通渠道的一種,首先是一門生鮮的生意。因此生鮮電商也必然具備生鮮業務的優勢與痛點。所以在展開生鮮電商分析之前,我們將簡明扼要地分析生鮮業務的特點。

(一)生鮮業務的優勢

生鮮賽道規模過萬億,且流通渠道中農貿市場占比超過50%,新業態替代趨勢必然,行業存在變化契機。生鮮業務具有高頻、剛需、廣覆蓋人群特點,是流量入口型業務。

1、賽道廣闊,替代趨勢明顯

生鮮行業規模5萬億,超市、電商渠道替代趨勢明顯。隨著我國人民生活水平的提高,生鮮產品的需求日益增加,根據歐睿數據,2018年市場規模達4.93萬億,同比增長5.3%。目前我國生鮮交易仍然以農貿市場為主,渠道份額占比過半。

從發展趨勢看,農貿市場渠道份額不斷萎縮,而17年超市和電商渠道份額較12年分別提升3.0和1.5pct,后者盡管整體占比仍然不足3pct,但增速迅猛,替代效應顯著。農貿市場渠道流通效率低,購物環境

存在較大提升空間,發達國家農貿渠道份額普遍僅為20-30%。

生鮮電商發展已至3.0時代,流量崛起將催生行業變局

2、流量入口型業務

生鮮具有高頻、剛需、全人群覆蓋的特點,是優質的流量入口。生鮮產品包括蔬菜、肉禽蛋、水產、水果等,包含人們一日三餐食材需求,因此采購頻率高,需求確定,并且雖然不同年齡人群可能選擇渠道會有不同,但對于生鮮的需求是不可缺少的。

從購買頻次看,生鮮整體的購買頻次達到51次/年,甚至超過快消品總體的消費頻次。因為生鮮優秀的聚客效應,無論是對線下的超市還是線上的生鮮電商而言,都具備成為優質流量入口的潛力。

生鮮電商發展已至3.0時代,流量崛起將催生行業變局

(二)生鮮業務的痛點

生鮮上游生產高度分散,流通環節眾多,層層加價且流轉時間長。同時,生鮮產品極易腐損,我國冷鏈運輸發展尚不完善,所以損耗率高。生鮮產品大多為農產品,缺乏品牌,同質化嚴重。三因素相疊加,使得生鮮零售端毛利率很低。

1、流通環節多

生鮮渠道流通環節眾多,層層加價且流轉時間長。因為我國生鮮上游生產者和下游零售端都高度分散,直接對接耗時耗力。為了降低交易成本,提升交易效率,催生了產地批發商和銷地批發商,作為信息和貨物的中轉中心。

同時,因為不同環節之間的運輸是割裂的,又有干線物流和支線物流等加入到生鮮流通鏈中。這樣的流通鏈結構導致了兩個結果:(1)每個環節層層加價;(2)整體流轉時間變長,效率變低。

2、損耗高

流轉時間長,冷鏈發展不成熟,我國生鮮產品損耗率顯著高于發達國家。從行業整體看,我國果蔬、肉類、水產品的損耗率分別為15%,8%和10%,均顯著高于發達國家平均水平。同時,以永輝為代表的超市,直采比例更高,冷鏈發展快于行業,所以除去超市渠道外的其他渠道損耗率更高,約為25%。

生鮮電商發展已至3.0時代,流量崛起將催生行業變局

3、同質化嚴重

生鮮產品缺乏品牌,同質化嚴重。生鮮作為農產品,不同生產商生產出的商品品質差別極為有限,因此長期以來仍以品類、產地區分為主,缺乏品牌效應,同質化十分嚴重。值得指出的是,目前超市和生鮮電商推出了眾多自有品牌,我們認為其更多的是服務加工層面的品牌而非生鮮產品本身的品牌,更多體現地是渠道的溢價,而非產品。

4、毛利率低

生鮮業務毛利率普遍偏低,不利于渠道和品牌建設。我們以主要上市超市為例,生鮮業務毛利率普遍偏低,大多20%以下。其主要原因為:(1)生鮮作為農產品,加價空間有限;(2)生鮮產品同質化嚴重,不同渠道之間主要依靠價格競爭,難以維持高毛利水平;(3)超市將生鮮作為聚客流量入口,會主動控制毛利率,保持價格競爭力。

生鮮電商發展已至3.0時代,流量崛起將催生行業變局

二、生鮮電商行業演變:精耕細作后的思維拓展

生鮮電商的發展至今,從商業模式上劃分可以分成三個時代。在1.0時代,類似于其他品類的網購思維,建立中心倉庫,待消費者下單后,次日送達。在2.0時代,生鮮電商開始對中端進行改造,革新了物流配送體系。在 3.0 時代,生鮮電商開始對前端進行創新,注重品類搭配和運營方式的優化。

我們認為,無論生鮮電商如何迭代演替,其根本上仍然是生鮮流通渠道的一種,我們將從生鮮業務的特點去分析每個時代的生鮮電商商業模式背后的經營邏輯。

(一)生鮮電商1.0時代:城市中心倉模式

1、商業模式:城市中心倉

以本來生活、天天果園、美味七七等為代表的1.0生鮮電商,其運營模式為從原產地(或城批市?。┙?,運至城市中心倉,待消費者下單后,于次日(或今夜)配送到家。此時的生鮮電商沒有優化生鮮流轉過程,其效率低于或接近菜市場水平,主要體現在配送時效性差和成本增高。

2、物流配送:合并訂單+次日達

針對C端客戶的配送過程,單次配送距離遠、時間長。生鮮電商在某一城市中只有一個或幾個倉庫,而消費者的需求分布極其分散,如果每個訂單派人配送,人力成本高企,成本高昂。因此生鮮電商大多會將多個訂單合并配送,即多個訂單統一由同一配送人員完成,其過程類似于現在的快遞配送。

因此,單次配送距離遠、時間長,與其他產品不同,生鮮極易腐損,如不配備冷鏈環境,會導致較高損耗率和品質不穩定。全程配備冷鏈環境,則需使用冷庫車,成本較高。同時,因為需要合并訂單,所以一般都采用當天下單、次日送達的模式。

3、總結:未解決痛點+消費者體驗差的1.0時代

新渠道崛起的關鍵是管理效率的提升和消費者體驗的改善,而生鮮電商1.0時代均未做到,失敗在所難免。

城市中心倉模式未解決痛點提升效率,同時因為配送、保鮮等問題,成本甚至高于菜市場。正如我們開篇提到的,市場渠道的生鮮業務痛點是明確的。在生鮮電商1.0時代,通過城市中心倉的模式并未能解決任何痛點。

其次,因為電商業務強調配送到家,最后一公里成本高昂,如果讓消費者承擔則失去價格競爭力,如自身承擔則難以盈利。因此,相較于體系成熟、賺著辛苦錢的菜市場而言,該模式都缺乏必要的競爭力,大多數生鮮電商在融資燒完之后便也逐漸消亡。

生鮮電商發展已至3.0時代,流量崛起將催生行業變局

(二)生鮮電商2.0時代:前置倉模式

生鮮電商發展已至3.0時代,流量崛起將催生行業變局

我們認為1.0時代的根本癥結在于城市中心倉的物流配送模式,所以當每日優鮮大規模推行前置倉模式時,自然而言將行業領入了2.0時代。所以我們的分析將圍繞每日優鮮進行展開,論述其商業模式,并回答為何是每日優鮮能帶領行業進入2.0時代。

每日優鮮全國有6個大倉,其中華北2個、華東2個、華南1個、華中1個,西南地區有一個中倉。全國的前置倉數量超過1000個,前置倉面積在80-150平之間,分布于極速達覆蓋的16個城市。其余城市配送業務和京東合作配送范圍即為京東覆蓋范圍。全國員工數量為2000人。生鮮品類中有20%為產地直采,其余為城批市場或代理商。

所有貨物采購后進入總倉,完成加工、包裝等,隨后運送至前置倉。前置倉會覆蓋周圍1-3km范圍,配送到家。每日優鮮創始人兼CEO徐正表示,計劃將自有品牌商品占比提升至50%,并推進“百城萬倉億戶”計劃,覆蓋100個城市,拓展10000個前置倉。

1、明星高管團隊各有所長,融資能力優秀

對于創業團隊而言,管理團隊的戰略眼光和執行力至關重要。每日優鮮的創始人為徐正、曾斌,二人分別為原聯想水果事業部聯想佳沃常務副總和營銷公司總經理,深耕生鮮行業,有專業的行業眼光和豐富的行業資源。CMO劉澍原為美團外賣大連鎖部總經理,對于配送團隊搭建、業務運營、市場運作和LBS業務商業模式均有深刻的認知和判斷。產品負責人相吉磊技術出身,一直擔任科技公司的項目經理、產品經理等職位,有專業的互聯網產品思維和眼光。

明星高管團隊+優秀商業模式+站隊騰訊,每日優鮮融資額顯著高于競爭對手。每日優鮮成立于2014年10月30日,天使輪融資即達到500萬美元,A輪引入騰訊投資,隨后在不到5年的時間內融資額接近60億元,顯著高于本來生活(約9億)、天天果園(約15億)、U掌柜(約4億)等其他B2C生鮮電商品牌。

對于生鮮電商而言,融資能力往往決定了生鮮電商的生死。生鮮業務毛利率很低,很難通過業務本身獲得大額利潤同時,生鮮電商作為一種新渠道模式,還需要教育消費者、基礎設施投資、流程優化探索等投資,融資能力是至關重要的。

資本的充裕一方面有利于每日優鮮進行市場補貼搶奪消費者,另一方面也可以加強供應鏈建設,通過“0費用、0退貨、0賬期”的三0計劃鎖定優質供應商,為公司構建中長期核心競爭力。

2、商業模式:城市中心倉+前置倉

每日優鮮增設前置倉,覆蓋周邊2-3km范圍,實現1小時送達。每日優鮮在1.0時代城市中心倉模式的基礎上增設了前置倉,前置倉與中心倉相比,面積更小,數量更多,只覆蓋周邊2-3km范圍。而城市中心倉的角色也發生了變化,從單純的倉庫演變成了具備商品集散和預處理功能的中央廚房倉庫。

前置倉模式降低損耗,提升品質穩定性。在前置倉模式下,通過集約化方式將產品從城市分選中心配送至前置倉轉“冷庫”保鮮,再進行1-3km短距離配送,將配送時效從“次日達”提升為“1小時達”,使得線上線下時效性相近。配送員出發前檢查產品狀況,僅1小時的配送過程,產品品質不穩定的困境找到了解決策略,開始贏得消費者信任。

生鮮電商發展已至3.0時代,流量崛起將催生行業變局

3、物流配送

前置倉模式相較于城市中心倉模式配送成本更低。雖然前置倉模式比城市中心倉模式增設了前置倉,增加了流通環節,看似成本更高,但其實前置倉模式的成本是改善的。改善主要體現兩方面:

(1)在城市中心倉模式中,如需保證服務品質,To C的配送往往需要冷庫車完成,成本較高。前置倉模式下先由冷庫車配送到前置倉是點對點的集約化運輸,隨后從前置倉到用戶因為配送距離近,時間短,由配送小哥即可完成,所以從城市中心倉到用戶家配送總成本下降。

(2)前置倉模式下更容易實現全程冷鏈,生鮮損耗率降低,運營總成本下降。

從前置倉到用戶家的配送成本約為7.25元/單。我們根據每日優鮮在58同城上的招聘廣告進行了測算,其配送員每月固定薪資為4100元(其中底薪3000元,餐補520元,住房補貼500元,話費補貼80元),績效獎金1000元(假設全部發放),每單提成為3元。

因此,每日優鮮從前置倉至用戶家的配送成本計算公式為:每單配送成本=(配送員每月固定工資+績效+計件提成)/每人月配送量。根據草根調研數據,每日優鮮配送員當前每日平均配送單量為40單,則配送員月薪酬為8700元,平均每單配送成本約為7.25元。

生鮮電商發展已至3.0時代,流量崛起將催生行業變局

因為配送起點固定,生鮮電商從前置倉到用戶家的配送成本低于餐飲外賣配送成本。我們考慮一種最簡單的假設情形,來說明為何配送起點固定可以大幅降低配送成本。假設有2位用戶先后下達了訂單,需要完成配送。

對于餐飲外賣而言,這兩個訂單所對應的餐廳往往是不同的。我們考慮兩種情形:(1)在情形一中,因為2家餐廳距離較近,且消費者訂單下單時間接近,平臺將訂單合并,配送員分布前往2個餐廳取餐后依次配送給消費者;(2)在情形二中,配送員需要依次完成訂單,前往餐廳1取餐送往用戶1,再前往餐廳2取餐送往用戶2。

對于生鮮電商而言,因為起點固定,相比情形一,配送員少跑距離為d2,相比情形二,配送員少跑距離為d3。同時,因為配送起點不固定,外賣配送員不在餐廳附近,需要先跑距離d1。而生鮮電商配送員可以送完單后直接回到前置倉等待。

當配送員單次配送訂單數量增加時,前置倉模式配送成本優勢會更加明顯。因此,綜合看來,生鮮電商配送員的平均每單配送距離更短,配送時間更短,所以平均每單配送成本理應更低。

4、總結:顯現盈利曙光的2.0時代

我們一直強調,渠道崛起來自于效率提升和消費者體驗改善。從效率提升角度而言,前置倉模式降低了配送的成本精簡SKU,提升直采比例等方式降低了運營成本。因為單倉經營模型已跑通,每日優鮮已有余力開始嘗試改造生鮮供應鏈,隨著直采比例進一步提高,冷鏈運輸成本規模效應顯現,每日優鮮的渠道成本會逐漸降低,提升行業競爭壁壘。

從消費者體驗角度而言,前置倉模式提升了配送的時效性和產品品質,實現了與菜市場相同的品質和更便捷的購物過程,因為融資能力優秀,在持續補貼的情況價格端也保持競爭力,從而極大改善了消費者的購物體驗。

我們認為每日優鮮的發展與眾多互聯網產品邏輯類似,通過提出創新的商業模式,在獲得資本支持的情況下,通過大額補貼教育消費者,當規模提升時逐漸形成規模效應。跑通模型之后,通過解決行業痛點,逐漸提升行業競爭壁壘,最終迎來盈利。

(三)生鮮電商3.0時代:線上版菜市場+服務溢價

生鮮電商發展已至3.0時代,流量崛起將催生行業變局

如果說2.0時代是對生鮮電商模式的創新和精細化運營,是“盈利導向”的發展模式,那么叮咚買菜的出現讓大家認識到生鮮電商或許還存在“流量導向”的發展模式。叮咚買菜學習了每日優鮮的前置倉模式和精簡SKU等策略,而外賣的崛起提升消費者對便捷性的追求。當叮咚買菜推出以“線上版菜市場”的模式時,立馬迎來了爆發式的增長。


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